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企業的兩套預算
發布時間:2016-10-24        瀏覽次數:352        返回列表

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  德魯克在《21世紀的管理挑戰》提及,企業應該有兩套預算。第一套是營業收支預算,用來維持企業的日常運轉。所有企業都有第一套預算,繁榮期預算會適度上調,蕭條期預算會下降。簡單說,有多少錢做多大事,量入而出。
 

 

  第二套預算專門為企業的未來準備,德魯克稱之為未來預算。未來預算是獨立的,和第一套沒有必然關系。按照德魯克的建議,只要企業沒到彈盡糧絕的最后關頭,不管市場大環境是繁榮、還是蕭條,都要盡最大努力保證未來預算的相對穩定。簡單說,再苦不能苦教育,再窮不能窮未來。

  “變革引導者的兩套預算”,這不足兩頁的一小節,在《21世紀的管理挑戰》中不太搶眼,前幾次閱讀一晃而過,沒有留下很深刻的印象。近期被顛覆、創新、云端大數據、互聯網思維等等靚詞秀句,撩撥得心旌搖曳,無意中重讀此章,忽然有種清涼的感覺。

  企業做任何事情都需要資源,因循守舊需要資源,銳意創新也需要資源。面對過去和未來、面對傳統和創新,大部分企業都像好龍的葉公,嘴上說的是一套,心里想的是另外一套。

  順風順水的時候,企業也許會展望未來,為未來留出預算。德魯克給出了數據,企業為了維持現有業務的第一套預算,一般占到企業全部費用的80%~90%。而為了未來的第二套預算,很少能超過10%~12%。

  此時的未來預算,是一種附屬,是成功企業身上點綴的花環??梢雜?,也可以沒有。既然大家認為應該有,企業也有這個實力,那就有吧。因此最常見的結果,是企業投入了第二套預算,但是管理者大部分時間和精力,仍然在第一套預算之中。這樣的未來預算,不可能帶來太多成果。

  逆水行舟的時候,企業會全力關注當下。一旦面臨困境,管理者的下意識動作,幾乎總是削減第二套預算,甚至會削減殆盡。管理者的理由很充分:活著,才有未來。等現實的手段難以回天,無路可走的管理者,也許會突然迷信未來。因此經常能看到瀕臨?;拇篤笠?,出乎意料地狂砸未來預算,為了全力創新,不惜砸鍋賣鐵,不惜賣腎賣血。

  此時的未來預算,是一種賭博,是失敗企業幻想中的救命稻草。削減為零,節省下來的未來預算,很可能是杯水車薪;搭上全部身家,這樣的豪賭,幾乎沒有翻盤的先例。

  管理者對未來預算的不確定,源自管理者對未來的不確定。未來有很多變數,有人力不能控制的偶然。因此,管理者更愿意把握現實的利益,特別是現實利益足夠大的時候。當現實利益難以為繼,面對不確定的未來,管理者束手無策,只能寄希望于運氣。

  在德魯克這里,未來預算是一種常態,是一種必須,是管理者必須要完成的日常工作。為什么呢,因為未來可以創造。

  新企業、老企業;大企業、小企業;科技企業、傳統企業,無論哪種企業,都不能預測未來,但是都能夠創造未來。

  因此,不是企業要趕時髦、要有互聯網思維;也不是讓管理者在日常繁忙之余,加班加點思考一下未來會如何。

  企業本來就應該有兩套預算,未來預算必不可少,和人員薪酬、市場營銷、原材料采購等一樣重要。創造未來,是管理者日常工作的一部分,和目標制定、組織實施、衡量考核、溝通激勵、培養人才等一樣重要。

  與其說管理者要關注創新、關注互聯網,不如說管理者要盡職盡責地創造企業的未來。企業不能把所有預算都用在今天,必須為明天留出足夠的資金。管理者的時間、精力,不能全部用于當前,必須給未來足夠的空間。

  未來不在日常工作之外,對未來的思考,不是一種談資和消遣。未來,是管理者的本質工作,不能可有可無,不能臨時抱佛腳。

  兩套預算,其實是一套預算;現在和未來,其實只有現在,沒有未來。